La plinification est plus importante que les plans!
Par Luc Caron, MBA, Adm.A., Conseiller en management certifié
Cette citation de Churchill peut sembler paradoxale. Pourtant, elle n’a jamais été aussi pertinente. Dans un monde instable, incertain, complexe et ambigu, un plan stratégique peut devenir obsolète en quelques mois. Mais le processus de planification, lui, demeure une source inestimable de clarté, d’alignement et d’action. Prendre le temps de planifier, de consulter, de débattre et d’écrire ses enjeux permet souvent une prise de conscience surprenante : tout le monde ne partage pas la même vision des défis, ni du futur souhaité.
Et c’est précisément là que la planification stratégique devient un levier de transformation. Elle permet aussi de découvrir des angles morts.
Les angles morts : ces « éléphants dans la pièce »
Dans mes mandats, j’ai souvent vu des organisations ignorer des enjeux majeurs, parfois par habitude, parfois par crainte, parfois par aveuglement collectif. Quelques exemples concrets :
Une culture et une gouvernance centrées sur les membres historiques, qui freinaient l’attraction de nouvelles clientèles. Le regard externe a révélé un risque réel de déclin à moyen terme.
Un CA qui sous-estimait la fragilité de son modèle d’affaires et de tarification, alors que le marché évoluait rapidement (technologie, attentes, concurrence).
Une démarche stratégique lancée “parce que c’est bien vu”, sans engagement réel du CA. En contexte de crise, sans volonté de remise en question, la planification devient un exercice cosmétique.
Dans ces cas, je recommande souvent un lac-à-l’épaule stratégique pour aligner les perceptions, clarifier les enjeux et définir la portée réelle de la démarche.
La peur de s’engager dans un plan stratégique
La résistance à la planification stratégique est rarement rationnelle. Elle est souvent émotionnelle. Parmi les craintes les plus fréquentes :
Remettre en question le leadership : choisir, c’est renoncer. Cela expose les limites, les capacités et les angles morts.
La pression de performance : des objectifs explicites créent une responsabilité et une reddition de comptes.
Sortir de la zone de confort : s’engager dans une direction, c’est accepter l’incertitude et le changement.
Inquiéter le personnel : partager les doutes semble risqué, mais c’est souvent rassurant. Le personnel préfère une organisation lucide qu’un optimisme naïf.
Le risque de non-adhésion : une planification faite en silo, sans participation, est presque condamnée à l’échec.
Le plan stratégique comme « work in progress »
Abandonner la planification stratégique sous prétexte que les plans ne se réalisent jamais comme prévu est une erreur.
Quel projet se déroule exactement selon le plan, les délais et le budget initial ?
La valeur d’un plan stratégique réside moins dans le document final que dans le processus qu’il déclenche. Il permet de :
clarifier la vision,
renforcer les liens,
améliorer la capacité d’agir,
aligner les décisions quotidiennes.
Si l’on accepte que le plan est un outil vivant, révisable et adaptable, il devient un puissant catalyseur de changement.
Conclusion
Comme le disait Lewis Carroll : « Si vous ne savez pas où vous allez, n’importe quel chemin vous y mènera. »
Ou Sénèque : « Il n’y a point de vent favorable pour qui ne sait pas dans quel port il veut entrer. »
La planification stratégique, c’est choisir un port, même si le vent change.
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